• 三板斧激活企业的决策“大脑”

    时间:2022-03-31 18:14:58       来源:腾讯网

    李徽徽 | 世界经理人专栏

    分析和决策只有在企业内部建立和完善相关的机制和体系,包括组织架构,授权体系,以及考核机制,企业才能真正激活其“大脑”功能,赋能企业实现发展壮大的目标。

    “每天面临着大量的信息和数据,我们的管理团队在经营决策中有点懵”;

    “我们倒是投入千万级别建立了自己的数据分析和智能系统,但是管理团队并不经常用,决策还是凭经验和直觉”;

    “企业中的分析人员都是博士硕士,但每天的工作就是出报表,真不明白养着这么多人,到底对企业的贡献是什么”

    这是我辅导顾问的企业中对于分析和决策在内部定位的困惑,企业虽然已经拥有高级的IT系统,资深的分析人员,但决策“大脑”在企业内部并没有发育成熟,在企业决策流程中并没有发挥应有的作用,其核心是相应的机制和体系还没建立,分析决策在企业管理的“大脑”功能有待激活

    1

    组织架构

    分析和决策如何嵌入企业的组织架构,才能激活和发挥其“大脑”职能。如果在企业内部定位太高,虽与高层离得很近,但与基层离得太远,无法真正实现赋能业务和经营发展的作用,最后只能作为“摆设”和“空壳”;如果在企业内部定位太低,无人重视其分析决策带给各业务和各职能部门的价值,最后虽有建议权,但方案却不能真正付诸实施;如果在企业内部独立性太强,无法实现与业务和经营的有效融合和衔接,沦为“食之无味,弃之可惜”的“鸡肋”。

    所以,通常企业会做出如下的组织架构调整和安排:

    1) 分析与决策职能并入信息技术部,其所属的人员构成更多偏向于技术架构师和分析师,这种安排更偏重于大数据和商业职能基础设施的建设和运营,这种架构体系属于对于分析和决策职能的错误定位;

    2) 分析与决策职能并入财务部或风控审计部,其所属的人员构成更多偏向于数据抓取和报表人员,这种安排更偏重于信息收集和报表职能,这种体系也并没有激活大脑,而最多扮演“神经”的角色;

    上诉的两种模式都不是企业内部最佳架构,而我认为其最佳的组织架构为将分析与决策职能并入战略部,并向各个主要业务部门和职能部门派驻BAP(商业分析合伙人)人员,以避免与基层业务脱节,实现对高管执委会和董事会向下的战略委员会的支撑和赋能,派驻的BAP实现双向汇报和考核,这样的架构可以真正实现企业“大脑”的定位。

    2

    决策机制

    职责不清和流程不顺成为企业决策的痛点,怕担责也经常延误决策的实效性,所以如何建立高效及合理的决策机制成为了重中之重。

    按照笔者创立的“企业战略金字塔模型”,企业战略决策分为以下三个层次:

    1) 经营战略:又分为企业战略和经营战术,主要涉及到企业经营层面的决策,包括不限于整体战略,产品,采购,生产,营销,人力,客服等;

    2) 财务战略:主要涉及到企业财务方面的决策,包括不限于现金管理,资产负债,预算决算,盈利性等;

    3) 金融战略:主要涉及到企业资本运作方面的决策,包括不限于投融资,上市,并购重组等;

    基于以上三个层次的战略决策,笔者建议设立各层的归口管理和决策机构,以及相对应的决策流程和机制:

    1) 经营战略:经营战术的决策建议归口到各业务部门和职能部门,由分析和决策部门人员提供支持和赋能,由于市场和环境时效性的要求,建议决策权下放到各归口部门,并采用部门负责人决策制;而企业战略由高管层与分析和决策部门人员共同制定,决策权归集到董事会,决策原则依照公司章程采用绝对多数制;

    2) 财务战略:财务相关的决策,如果在年度预算内,建议授权到高管层,并由分析和决策部门提供数据支持和改进建议,决策原则建议采用执委会共同决策,按绝对多数制;但如果超出年度预算,则相关决策落在董事会层面,并依据公司章程实行绝对多数制或2/3决议原则;

    3) 金融战略:由分析和决策部门提供支持赋能,由董事会制定,最后的决策权落到股东会层面,一般按照公司章程实行2/3决议原则;

    3

    考核机制

    分析和决策部门应当如何考核,才会更大激励部门之间的协同,和共同承担企业发展指标,这与部门的定位有极强的关联性,同时也与公司业务的规模和经营的跨度有着紧密的联系。

    1) 如果分析和决策作为服务支持部门,那它的考核指标更偏重于过程指标,而不对最终的结果负责,KPI设置如内部服务满意度,发起项目数,项目完成时间和质量。这种考核机制并不可取,无法激活决策部门作为企业“大脑中枢”;

    2) 如果分析和决策作为项目创收部门,那笔者所建议的考核机制以结果为导向,其实在企业内部的定位类似于内部咨询机构,但需负责陪同落地实施并对最终结果共同负责。建议的KPI设置如项目总回报,项目总投入(项目直接投入),项目的ROI(投入产出比),以及年化创收,也就是项目净回报减去部门总成本,这种考核机制比较适用于中小公司;

    3) 如果分析和决策定位与利润中心,那它类似于公司前台部门,对公司的营收和利润指标负责,并且对于所发起的项目创收和回报负责,这种考核机制比较适用于大型多元化集团;

    综上我的建议和看法,分析和决策只有在企业内部建立和完善相关的机制和体系,包括组织架构,授权体系,以及考核机制,企业才能真正激活其“大脑”功能,赋能企业实现发展壮大的目标。

    李徽徽

    多家500强和上市企业独董,多家私募创投专家合伙人,香港大学ICB暨SEA客席副教授,曾任花旗银行,新加坡华侨银行及恒丰银行等国际国内银行总裁级核心高管,曾任广发银行和浦发银行战略重组高级顾问,毕业于剑桥大学,新加坡南洋理工大学和北京大学并获得硕士和双学士学位

    本文刊登于世界经理人网站

    关键词: 三板斧激活企业的决策大脑 组织架构

    四场进球