• “新”瑞幸,没有最年轻,只有更年轻

    时间:2022-03-31 14:03:21       来源:腾讯网

    去年,关于瑞幸是否真正盈利的消息,行业内众说纷纭。终于,从瑞幸前几日正式发布的2021年财报中可进一步证实,如今的瑞幸不再是“烧钱大户”,而是逐渐成为了一众本土新咖啡品牌的“盈利范本”。

    在经历了低谷,不再受资本裹挟的瑞幸,如今全心聚焦在业务,深耕品牌及产品,在去年收获高质量的盈利和口碑,实现“更上一层楼”。这一次的瑞幸,更加胜券在握。

    “转亏为盈”的信号

    从瑞幸发布的2021年全年财报上看,品牌在收入、利润、用户、门店等多个维度实现了突破。

    2021年,瑞幸总净收入为79.653亿元,同比增长97.5%,整体的月均交易客户数为1300万,较同期增长了55.2%。同时,2021年全年的亏损大幅缩小。在NON-GAAP下,亏损从2020年的24.938亿元显著降低至2.363亿元。从去年第四季度数据上看,其运营亏损为2360万元,与同期的3.688亿元人民币亏损相比,确实达成了实质性的改善。

    不仅如此,瑞幸核心的自营门店(占比超7成)开始实现真正盈利,其2021年全年利润为12.528亿元,利润率为20.2%,相比2020年同期4.347亿元的亏损和12.5%的亏损率,传达出品牌整体转亏为盈的积极信号,瑞幸将有望成为全年盈利的第一家本土咖啡品牌。

    而从另一个重要指标“门店数量”上看,瑞幸已赶超星巴克,成为中国最大的咖啡连锁品牌。截至2021年末,瑞幸共有6024家门店,远多于星巴克中国的5557家。

    同样出色的还有瑞幸的开店效率。整体来看,瑞幸仅花了4、5年的工夫就达到了在中国深耕20多年的星巴克的同等规模。2021年全年,瑞幸的净新开门店数为1221家,门店数量同比增长25.4%。其开店速度大幅超过星巴克,未来将长期在门店数量上保持领先优势。

    在疫情等不利因素的考验下,瑞幸在保持门店快速扩张的同时,在盈利上也有了“质”的突破,品牌是如何实现这样“又好又快”地增长的呢?

    从“生椰拿铁”说起

    去年,“生椰拿铁”火爆全网,一经小程序上线后就频频显示“售罄”,整个生椰系列单月销量超1000万杯,直接刷新了瑞幸新品销量记录。“生椰拿铁”同时也收获超高口碑,众人皆赞“生椰拿铁YYDS”,在微博上的阅读量更是超过了6000万。

    不止是生椰拿铁,瑞幸的丝绒拿铁、厚乳拿铁、瑞纳冰也频频成为热议话题。而陆续有“爆品出圈”是瑞幸“频繁出新品”的“量”变引起的“质”变。2020年,瑞幸全年推出77款全新现制饮品,2021年更是推出了113款新品。

    但瑞幸从来不是为了上新而上新。

    负责咖啡产品体系和供应链管理的瑞幸高级副总裁周伟明曾表示,虽然已经知道中国消费者更喜欢喝奶咖,但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的,市场没有定论,瑞幸需要不断地推陈出新来摸索这个菜单边界。

    而能够频繁出新、创造爆品更是得益于瑞幸特有的“产品数字化”。例如,瑞幸会将各种原料和口味数字化,量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据,可得出无数种产品组合,也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新,从而进一步去尝试。

    品牌通过爆品创造的“销量”和“业绩”,背后也需要辅以对门店运行和扩张的维稳支持,因此,瑞幸一直在重视运营的“高效性”。例如,通过大数据驱动,管理可以持续迭代,逐步把所有的管理职能系统化。值班全移动化办公、效期自动化管理、自动排班、自动订货+解冻、员工线上训练和交互等,都旨在用“系统”去赋能“人”。

    另外,瑞幸打造的标准化、系统化、简单化的运营体系,能让品牌在全年上线100多款新品的情况下,不对运营端的门店伙伴造成压力。品牌在产品研发伊始便从上游简单化,产品公式化、统一SOP,产品中心先行压力测试,到了运营落地就比较可预期和易于管理。

    当然,在保证运营效率的同时,瑞幸并没有忽略质量把控。瑞幸实行质量管理一票否决制,还制定了严格的食品安全标准,把奖金跟食品安全问题强挂钩,并通过智能化系统,持续完善食品安全管控体系。例如,所有物料在系统中可追踪、系统化的健康证管理以及门店视频监控系统,以核查操作是否符合公司标准等。

    对“质”的重视也体现在瑞幸对“联营门店”的品控上。对于出现运营疏漏的联营门店,瑞幸分别有提醒警告、扣款处罚、停业整改、关店清退等多级处理方式,问题一经发现,绝不姑息。并且,品牌通过续约管理不断把好的合伙人保留下来,让不好的合伙人改变或退出。截止2021年12月,瑞幸联营门店数量已达1627家,收入为13.061亿元,相较2020年增长了312.5%,其扩张保量又保质。

    整体而言,门店和盈利的快增长和高质量,对应的正是瑞幸对产品和运营的精细耕作。在它们的共同作用下,瑞幸意在先快速迭代,靠爆品出圈,逐渐打造出拥有核心SKU的基础盘,从而减轻对运营、供应链、流程的挑战,再进一步反哺运营和品牌。

    没有最年轻,只有更年轻

    瑞幸的逆势增长除了跟独特的产品力、运营力有关,还得益于“年轻化”的品牌策略。

    这些年,我们可以看到更年轻的一群咖啡消费者正在成为主力,瑞幸则是这些主力用户中更倾向的品牌。

    瑞幸确实更受到年轻人的青睐,特别是学生群体。在新一线城市和二线城市18-24岁咖啡消费者的占比中,瑞幸都达到了25%以上,均高于星巴克的12.04%和15.72%。

    目前,年轻人购买咖啡的主要驱动是“性价比高、产品口味好、购买渠道方便”,这也是瑞幸咖啡产品的三大关键标签。

    一在性价比方面,除了价格更亲民,瑞幸大胆“去空间化”,降低咖啡消费门槛,让广大学生党、初入职场的年轻人也能经常消费得起。

    二在口味上,瑞幸不断开发奶咖、茶咖系列等对新手更友好的咖啡产品,以解决新用户对咖啡苦味酸味的不适应的痛点。瑞幸每年都能出一个现象级爆款也证明了这一策略的正确性。

    三在购买渠道上,瑞幸不仅有覆盖面足够广的门店,而且品牌一直发力数字化实现“在线点,现场取”,在创立伊始就提供外卖服务,如今瑞幸更是大力发展“瑞即购”无人咖啡机,以方便用户购买。

    当然,市场上只会有越来越年轻的消费者,瑞幸也从来不满足于当下。在过去一年多的时间,瑞幸重塑了品牌基调,在策略上进行迭代和升级,为的就是吸引未来一轮又一轮年轻消费者:

    塑造更年轻的定位与营销。在品牌视觉更加“新潮”和“潮酷”,广告代言人也越来越符合年轻人的审美偏好和价值取向。

    从品牌初期的汤唯、张震,再到去年“春日樱花季”的谭松韵、“理性反卷斗士”的利路修,还有代表“新女性力量”的年轻滑雪冠军谷爱凌,这些新代言人都更年轻,且更受年轻人的喜爱,能够更精准地阐释“年轻,就要瑞幸”的全新品牌理念,以及更有效地与年轻人连接互动。

    打造更年轻的团队。瑞幸意在让更加年轻的团队去接触年轻的消费者,因为年轻人喜欢跟年轻人在一起,年轻人也更懂年轻人。目前瑞幸的员工以年轻人居多,光运营中心,95后就比95后前的人多,为此瑞幸在管理方式上也更加年轻化、人性化,其店长和门店员工离职率远低于同行。

    进驻更年轻的区域。瑞幸优先选择在年轻人聚集的生活、工作、学习的区域开店,以满足用户“5分钟”咖啡便利。以上海为例,瑞幸实现了近75%的门店开在办公楼集聚区内,其中一部分区域是大量在城市新兴区域散点式分布的工作空间和生活空间,相比较于市中心,这里也是年轻一代更愿意选择和居住的地区。

    最近,“瑞区楼”更是成为年轻人间的新名词,即指那些距离瑞幸很近或瑞幸外卖可达范围内的办公楼。“瑞幸可达”对于他们而言,意味着可以有随时饮用咖啡的自由。

    作为如今中国最大的连锁化咖啡品牌,瑞幸以高密度的门店网络、具有鲜明辨识度的品牌形象、快速的产品创新能力,以及营造出的咖啡空间氛围,让更多年轻人爱上咖啡,爱上瑞幸。

    目前,咖啡的角色更是从“空间体验”逐渐转换至“日常消费”,“好喝易得”的瑞幸让咖啡进一步回到饮品的本质,这里的增量才是最大的。

    打造“数字化”护城河

    不管是前面提及的产品研发、流程机制,还是门店运营、渠道铺设,都离不开瑞幸对“数字化”的深耕。瑞幸与传统品牌的最大不同,便是用互联网思维改造了咖啡消费体验。

    瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时,有更强的互联网属性。从开店选址到门店运营,都以数据为驱动。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统,构建覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理,实现管理线上化、操作简单化、数据可视化。

    而瑞幸的“数字化”从来不是单一的、碎片化的,而是全方位的、全链条的,这才是瑞幸深厚的护城河所在。

    从品牌创立之初,瑞幸就是以全链条数据驱动。从0-1、从1-100、从100-几千的过程,全部都有数据沉淀。因此,才能不断提高拓店准确率、快速获得消费者反馈、提升运营优化空间等。这些非一日之功,既需要从上到下理念一致,也需要强大的技术支撑。

    周伟明还提到,碎片化的也许能够被学习,但是一整套机制、建立在瑞幸是全套数字化的数据,这也是无法被复制的。瑞幸的文化、业务流、考核机制,这些合在一起才形成了瑞幸的竞争力,其他人挖一点、学一点都没有用。瑞幸作为中国门店数量第一的连锁咖啡品牌,其海量数据支撑了这套创新机制,反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据。

    与历史和解

    2021年5月14日,大钲资本、愉悦资本宣布在满足交割条件的情况下,通过定向增发方式认购瑞幸总额为2.5亿美元的高级可转换优先股。

    从去年开始,瑞幸就一直在努力修正历史问题,并推动相关事件的进度:

    解决瑞幸海外债务重组的资金问题。除了现金和新债券,大钲资本及愉悦资本的部分投资也成为资金来源之一;

    与海外集体诉讼达成和解。美国SEC通知此前达成的1.8亿美元和解协议,完成了缴纳义务;

    与前管理层的股权问题彻底解决,保证了公司股权结构的稳定。今年的1月27日,大钲资本完成了对瑞幸咖啡部分股东股权的收购。本次交易完成后,大钲资本持有公司超过50%投票权,成为瑞幸的第一大股东,拥有最高投票权;

    2022年3月7日,瑞幸咖啡宣布根据开曼群岛法院的裁定,公司的临时清盘申请已被撤销,临时清盘程序也圆满结束。

    总体而言,瑞幸在“新管理团队”带领下,重组基本完成,临时清盘结束,股权结构稳定。据瑞幸内部称,从2022年开始,品牌会将更多资金和精力投入运营、用户增长等核心业务上。

    毫无疑问,如今的瑞幸不仅已重回牌桌,相比其他新咖啡品牌具备有全方位的先发优势,并且越来越敬畏市场和用户,也更加珍惜自己的羽翼。

    在不久的未来,咖啡行业或将进入竞争加剧以及品牌固化的时代,但我相信,手持重要筹码、心态不骄不躁的瑞幸,不会畏惧任何挑战。

    瑞幸咖啡在经历了至暗时刻后,即将迎来光明。

    关键词: 没有最年轻 只有更年轻 瑞幸咖啡

    四场进球